目的和人

没有。一种通过心灵和思想赢得认同的方法

大卫•威廉姆斯影响国际
大卫•威廉姆斯国际影响力的“老板”

作为一个变革者,你总是面临着获得认同的挑战,让其他人参与旅程并测量影响。在新的目的和人物专栏中,香农胡德从全球从业者和思想领袖那里策划市场洞察188bet苹果,尝试和测试最佳实践,他们已经超越了障碍,实现了个人目标和可扩展的影响。

我很荣幸能与“创意变革机构”的首席执行官一起开启我们的新目标和新人物专栏。影响国际,大卫•威廉姆斯世卫组织说,好的领导能力都是关于沟通的目的和使人们成为他们最好的。

回到1980,一些早期媒体的关注使这次撞击幸运地破灭了,为如今的英国电信(British Telecom)培训创业型经理,使用体验式学习方法。几年后,它与玛莎百货和苹果公司签订了合同,当时苹果在英国只有30个人。与苹果合作的这个程序更有趣的地方在于,它的支付部分是通过新电脑而不是金钱。从那以后,Impact就成了一个苹果屋。

我有机会在大卫舒适的办公室里通过视频会议与他见面,英格兰西北部的山区,他的目标是“解放组织内的人,释放他们的才华和潜力”。

Shannon Houde:在整个组织中建立买进机制的秘诀是什么?

大卫·威廉姆斯:它需要一个整体的方法。企业要想在财务上取得成功,但不应该假定人们在那里工作只是为了经济奖励。

如果员工对公司的未来和他们所做的事情感到兴奋,他们将全力以赴地工作。他们需要看到组织是如何为他们的更高目标做出贡献的,谈论本组织如何使世界变得更美好,要活得真实。

为了让每个人都能对组织的运作方式产生影响,我们应该公开问本组织可以做些什么来改进。可能是手术或者人们的感受,但是领导者应该准备好真正倾听并采取行动。

Houde:关于领导和参与团队,有哪些不同的文化背景?

Williams:我们在西方的领导理念常常与有魅力的人联系在一起。在西方世界,人们倾向于提拔能够胜任工作的人,而不是因为他们是一名优秀的管理者,也就是说,有吸引人的行为。

在美国,人们被个人工资缠住了,个人成就。组织希望员工以团队的形式工作,但合作的动力却微乎其微。这种文化与组织想要达到的目标背道而驰。

我在亚洲看到很多组织-日本,泰国,香港-从下而上雇佣员工。在亚洲,例如,领导权通常属于“举旗”的人,而不是职位,而是责任和角色。

豪德:在企业内部管理变革的难点是什么?

Williams:我看到的最大的痛点是,企业也陷入了同样的困境:试图自上而下地实现变革;这行不通。我还看到公司试图通过技术和运营来实现变革,而不是通过内心和头脑。

改变之所以发生,是因为人们想要改变,也愿意改变。如果他们觉得正在施加改变,然后他们会拒绝它。为了让人们做好改变的准备,首先让他们参与到影响中来。改变就是要么以不同的方式工作,要么做不同的工作。

1987年我们在日本开设办事处时,我第一次了解到这一点。它们实际上有一项,根部,这意味着要为组织的变革做准备。这背后的过程是开发信息,的想法,问题,回答-在发生任何事情之前,所有人都会在组织内上下飞驰。这是一种共识驱动的变革方法。

Houde:为什么领导者害怕自下而上的方法?

Williams:高级管理人员会紧张地认为他们需要所有的答案,他们可能有不受控制的声誉风险,担心他们的观众会如何看待他们。

一些发展迅速的小组织已经掌握了与劳动力接触的艺术——他们接受了参与变革。这方面的一个例子是无辜的饮料。因为他们的成长,他们采用了授权和与全体员工互动的模式。

苹果公司也是如此;当史蒂夫·乔布斯在那里和他离开后,公司充分利用了员工的积极性。他们参与内部事务的方式使他们的员工发挥了最大的作用。

胡德:还有什么你想让我们知道的关于建筑的事吗?

Williams:一切都是为了目的。组织上,我们需要弄清楚目的是什么,除了赚钱。然后与我们雇佣的人的目的打交道。任何真正对心灵和思想感兴趣的人都需要知道他们的人民感兴趣的是什么。我们问我们的人民,“三年后你想做什么?-为什么?我们如何帮助您到达那里?”信任是建立起来的,买单在那里,然后我们必须交货。

胡德:大卫所说的很多话都与我产生了共鸣。作为冲击领域的领导教练,我认为移情和授权是在变革之旅中带领他人前进的重要工具。

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